Categoria: Divisione RETAIL

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MBO E DINTORNI

Nel corso del mese di giugno si è svolto l’incontro sul Sistema incentivante relativo al consuntivo 2013 e alle linee guida adottate per il 2014.

In premessa all’illustrazione, l’azienda ha voluto sottolineare di essersi attenuta, sia per il 2013 sia per il 2014, alle raccomandazioni impartite dalla Consob e dalla Banca d’Italia e che le scelte adottate ne sarebbero le dirette conseguenze.

I criteri che hanno ispirato la consuntivazione e il pagamento del sistema del 2013 sarebbero: “sostenibilità”, “meritocrazia e selettività”, “disciplina e compliance”.

CONSUNTIVO MBO 2013

Analogamente a quanto già fatto per il 2012, l’Azienda ha tenuto conto del risultato negativo prodotto dal perimetro Italia e ha deciso di ridurre l’ammontare del premio da erogare, rispetto a quello preventivato ad inizio anno, attraverso l’abbattimento del valore punto.

Questa riduzione è stata operata in modo differenziato tra le varie aree di business. Avendo il Corporate, nelle valutazioni aziendali, ottenuto “performance di business negative”, si è visto ridurre il valore punto del 70%, contro un 60% di riduzione per il retail (“performance positive ma inferiori al budget) e una riduzione del 30% per il private (“performance positive e superiori al budget”). Anche i premi discrezionali alle strutture di Direzione sarebbero stati ridotti del 32%.

L’ammontare erogato è stato quindi pari a 23,2 milioni di euro a titolo di MBO alla rete, di cui 3,2 per “premi di squadra”; ulteriori 3,4 milioni sono stati erogati come bonus per le figure di Staff di Rete, 2,2 milioni come bonus alle strutture centrali (Country Chairman e Local Competence Line) ed infine 1,9 milioni come incentivi per i lavoratori delle società di prodotto (Factoring, Leasing, Cordusio).

Anche per il 2013 l’Azienda ha poi confermato il principio di “selettività” nella determinazione delle prestazioni da premiare (cd. meccanismo del “ranking) attraverso classifiche per figura professionale all’interno di ciascuna region.

L’applicazione di questi meccanismi ha portato ai seguenti risultati su scala nazionale:

Ruolo	Punteggio medio	Percentuale premiati
Direttore di Distretto	25/100	43%
Direttore di Agenzia	35/100	47%
Consulente Piccole Imprese	25/100	52%
Consulente P.B.	50/100	70%
Team Leader Unicredit Direct	63/100	46%
AFP, ASC, CSC e ACSC	43/100	58%
Gestori Corporate	30/100	15%
Banker Private	82/100	90%

Al momento dell’erogazione del premio 2.500 colleghi non hanno percepito alcunché, nonostante il raggiungimento dei risultati richiesti, perché non avevano completato i corsi di formazione obbligatori. In risposta alle proteste delle organizzazioni sindacali, è stato risposto che nel regolamento MBO 2013 era già previsto che l’Azienda avrebbe potuto avvalersi di questa possibilità e che comunque già al momento dell’incontro circa l’85% degli interessati aveva completato la formazione e ricevuto quanto spettante. Ha inoltre anticipato che per il 2014 l’aver completato i corsi formativi obbligatori sarà una delle condizioni non eludibili richieste dalla funzione di Compliance per l’ammissione al premio.

VALUTAZIONI DELLE ORGANIZZAZIONI SINDACALI

Permangono nel modello utilizzato da UniCredit tutti quegli elementi che già avevamo criticato negli anni passati e che qui sotto brevemente ricordiamo.

Risulta incomprensibile il collegamento tra budget assegnati e realtà di mercato, come viene evidenziato dalla forte penalizzazione dei colleghi del corporate, area di business oggi come ieri in seria difficoltà per motivi oggettivi.

Continua a mancare la comunicazione preventiva del valore punto, come pure non vengono rese trasparenti e portate a conoscenza preventiva dei colleghi le condizioni che comporteranno tagli all’ammontare dei premi e le formule che verranno utilizzate per operare tali tagli.

Rimangono poco chiare le regole alla base del meccanismo del “ranking” con la conseguenza di fomentare incomprensioni e delusioni tra coloro che non si vedono erogato il premio pur avendo totalizzato punteggi superiori a colleghi che il premio lo hanno ricevuto.

Abbiamo infine denunciato il fatto che, al di là delle dichiarazioni, non vengano create, di fatto, le condizioni organizzative necessarie affinché la formazione sia realmente ed efficacemente fruibile, ad esempio in postazioni dedicate lontane dallo sportello. Purtroppo i colleghi della rete sanno bene quanto questa possibilità oggi sia lontana dalla realtà operativa. Pertanto, inserire l’effettuazione della formazione tra i criteri di qualità che danno accesso ai premi suona come una vera e propria provocazione.

MBO 2014, LE NOVITA’

L’Azienda ha confermato anche per il 2014 i principi ispiratori del sistema e i meccanismi già in essere, introducendo solo alcune novità.

Da un lato infatti verranno ridotti gli obiettivi da raggiungere e reso obbligatorio, come detto, il completamento della formazione obbligatoria (la fruizione della formazione da parte dei collaboratori verrà introdotta come obiettivo dei ruoli di sintesi).

Contestualmente si introduce la “valutazione manageriale” quale criterio a disposizione nell’assegnazione del premio. In sostanza il superiore diretto avrà a disposizione un punteggio che potrà aggiungere a quello derivante al collega dal raggiungimento degli obiettivi (anche di Team, differenziando così la quantità di premio da assegnare ai singoli). Questa novità, che poggia su valutazioni personali e soggettive a quanto ci è dato sapere, va a rafforzare gli elementi aleatori già presenti nella struttura del sistema e non ci può che vedere fortemente critici.

In futuro, se l’Azienda sarà realmente orientata a contrattare le regole per un premio variabile di risultato, come sostenuto nel recente accordo sul piano industriale, dovrà rendersi disponibile a confrontarsi realmente e concretamente su tutti questi elementi di forte criticità dell’attuale sistema incentivante.

Milano, 16 luglio 2014

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FLEX FOR YOU:
ennesimo stress per le agenzie

Come preannunciato nel comunicato del 23 settembre u.s. si sono svolti, nelle giornate del 3 e 4 ottobre, gli incontri riguardanti la ristrutturazione cd. Flex for you.

L’Azienda, nel rispondere alle nostre osservazioni, ha meglio specificato le caratteristiche del progetto (che di seguito riassumiamo), ribadendo, in primo luogo, che questa iniziativa non si pone l’obiettivo di recuperare personale dalle agenzie ma di migliorare l’efficienza e dare impulso all’attività commerciale.

Venendo agli aspetti più operativi, la banca ha spiegato che:

• i modelli che con ogni probabilità verranno maggiormente utilizzati saranno quello verticale (apertura ad orario pieno solo in alcuni giorni della settimana) e quello orizzontale (apertura quotidiana sempre nella stessa fascia oraria, ad esempio al mattino);
• le agenzie facenti parte del “grappolo” saranno tra loro molto vicine (il “pilota” avrebbe dimostrato che una distanza eccessiva pregiudicherebbe l’efficienza) sia per ottimizzare l’utilizzo del personale che per contenere i costi derivanti dalla mobilità del personale;
• nelle fasce/giorni di chiusura al pubblico, i colleghi delle agenzie flexy potranno svolgere attività presso il medesimo sportello ovvero presso altra agenzia flexy, qualora presente nel distretto, o presso l’agenzia capofila, il tutto secondo le decisioni del Direttore di quest’ultima;
• l’organico delle agenzie flexy resterà, nella maggior parte dei casi, quello precedente l’introduzione del nuovo orario. Si modificheranno, invece, i ruoli, in virtù del fatto che in queste agenzie non è prevista la figura del Direttore;
• nelle agenzie flexy che vedranno la presenza di un mono operatore (ipotesi che dovrebbe essere residuale), tutta l’operatività, compresa quella sulla sicurezza, sarà regolata dalle norme interne già esistenti. Particolare attenzione andrà posta al passaggio di valori che, come prescritto, dovrà vedere sempre la presenza di una seconda persona, nello specifico il Direttore dell’agenzia capofila, che dovrà recarsi nell’agenzia flexy una prima volta per prendere in carico i valori e successivamente per trasferirli ad un altro operatore;
• al fine della determinazione, ai sensi del CCNL, dell’inquadramento spettante al Direttore dell’agenzia capofila, si considereranno gli organici di tutte le agenzie
  facenti parte del “grappolo” (al netto dei CPB e dei CPI);
• gli spostamenti tra agenzie, che dovranno essere registrati attraverso un’apposita procedura già ora disponibile a portale, saranno considerati missioni e, in quanto tali, disciplinati dal CCNL che prevede il rimborso delle spese effettive di viaggio (la distanza viene calcolata dalla residenza – abituale dimora – del lavoratore alla località di missione);
• nel caso in cui si renda necessario, sarà autorizzato l’utilizzo del mezzo proprio;
• gli spostamenti tra agenzie dovranno avvenire in orario di lavoro. Ciò significa che in caso di attività su due agenzie nella medesima giornata (es: una al mattino e l’altra al pomeriggio), il cassiere effettuerà le operazioni di chiusura contabile nei 30 minuti precedenti il termine dell’orario di lavoro della mattina. Solo dopo aver effettuato la pausa pranzo, il collega si sposterà per raggiungere l’altro sportello;
• nell’individuare le agenzie che adotteranno un orario flessibile saranno tenute nel debito conto eventuali situazioni di mobilità ridotta o difficoltosa, comunque di disagio.

Preso atto di queste precisazioni di carattere operativo, che contribuiscono, comunque, a rendere più chiaro (fatte salve le successive verifiche) il quadro in cui i colleghi si troveranno ad operare, confermiamo le nostre fortissime perplessità sul progetto.
Se da un lato è apprezzabile il tentativo di riportare a reddito agenzie in perdita ed evitarne la chiusura, eventualità che produrrebbe quasi certamente perdita di clientela e ancora maggiore mobilità per i colleghi, dall’altra valutiamo con grande preoccupazione una simile riorganizzazione che, improntata alla massima flessibilità, viene calata su un contesto organizzativo – quello della rete – di per sé già oggi decisamente problematico e che rende spesso estremamente complicato il rispetto di normative molto rigide.
Alle carenze di organico, al continuo scarico delle responsabilità verso il basso senza la necessaria formazione, all’aumento dei “controllori” e delle pressioni commerciali, si aggiunge ora anche la flessibilità degli orari, che non si espliciterà solamente attraverso il progetto Flex for you, ma anche con la sperimentazione, in 40 sportelli, di orari prolungati, continuati e con apertura al sabato mattina.

Fra le tante, sottolineiamo la criticità che riguarda il ruolo dei Direttori.
Non condividiamo assolutamente che le agenzie Flexy siano sprovviste di tale figura, a maggior ragione avendo confermato la loro autonomia contabile e il CAB. Questo concetto è stato espresso con forza all’azienda.
Tale scelta, tra l’altro, comporterà la necessità di una riconversione di questi colleghi (circa 600!) che vengono a perdere il ruolo.
D’altro canto, è fin troppo facile prevedere un aumento esponenziale dei carichi di lavoro e delle responsabilità in capo al Direttore dell’agenzia capofila. Basti pensare agli adempimenti in fatto di compliance e antiriciclaggio, all’onere derivante dal dover organizzare non più una sola agenzia, ma due o addirittura tre, alla responsabilità, in materia di sicurezza, su più sportelli lontani dalla propria sede di lavoro.
Per questo sarebbe necessario che all’interno dell’agenzia capofila fosse sempre prevista la figura del CSC. A tale nostra richiesta la banca ha opposto un netto rifiuto, riservandosi di decidere in autonomia e realtà per realtà.
E poi c’è il rischio che il Direttore “in remoto” rappresenti un elemento di forte criticità nel rapporto con la clientela.

L’azienda ha dichiarato che l’introduzione del modello flexy avverrà con gradualità. Al momento, ci è stato riferito, non è ancora concluso il processo di individuazione di tutte le agenzie coinvolte; non appena sarà terminato, gli elenchi verranno portati a conoscenza dei Coordinatori Territoriali.

Sarà assolutamente indispensabile presidiare, a livello locale, la realizzazione del progetto, attraverso un monitoraggio delle problematiche che dovessero via via insorgere che andranno poi sottoposte ai tavoli, sia territoriali che nazionale, per ricercarne la soluzione.

SPECIAL NETWORK/SPECIAL CREDITI PROCEDURA WPM

In relazione alle problematiche sollevate dalle OO.SS., riferite nel comunicato dello scorso agosto, relative all’introduzione della procedura WPM, sistema su cui lavora l’intera filiera che si occupa della gestione delle posizioni ad andamento anomalo, l’azienda ha dichiarato che tutta la linea gerarchica della banca ha piena conoscenza della effettiva criticità della situazione (!!!), così come è stata segnalata dalle OO.SS.
La consapevolezza delle significative difficoltà operative denunciate ha portato alla costituzione di una task force di tecnici che sta lavorando per risolvere i problemi. Si stima, però, che tale gruppo di lavoro non terminerà il proprio compito prima di aprile/maggio 2014.
Spiace dirlo, ma questa è l’ennesima dimostrazione di incompetenza organizzativa, fonte, troppo spesso, di disagio per i colleghi che sono costretti a subirne le conseguenze, senza che nessuno, a quanto ci risulta, se ne assuma la responsabilità.

Milano, 9 ottobre 2013

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